En los cinco meses de actividad del proyecto LOS 15 FACTORES, los coautores y seguidores del libro han ayudado a arrancarlo de forma extraordinaria.

¿Sabias que un convoy del tren Shinkansen de Tokyo transporta 1.300 personas?

Este Blog ha recibido durante estos meses 3.956 visitas…

Esto significa que necesitaríamos tres convoys Shinkansen para conseguir trasportar a tantas personas. Pero también significa que tenemos que agradecer casi 4.000 veces el interés y fidelidad a todos los que, de una u otra forma, estáis participando.

CUATRO MIL GRACIAS Y UN PEQUEÑO REGALO

MUCHAS GRACIAS A TODOS, VOSOTROS HACEIS POSIBLE ESTE LIBRO. SIGAMOS ADELANTE Y MUCHA FLEXIPERSISTENCIA  PARA  TODOS EN ESTE NUEVO AÑO QUE ARRANCAMOS HOY.

2012 SERÁ LO QUE QUERAMOS QUE SEA.

Para los que no hayan visto aún una de las joyas de YOUTUBE (esta es del 2009), les propongo dedicar 7 minutos a ver esta campaña viral que nos ayuda a tomar una buena perspectiva de la vida Y APRENDER A SONREIRLE AL FUTURO…

El pasado 28 de octubre tuvo lugar la firma del convenio de colaboración entre Xavier Parra y la fundación FEM

Rosa Masriera (Directora Ejecutiva) & Xavier Parra (Autor-Promotor los 15 factores del éxito)

Los beneficios derivados de la publicación del libro serán destinados a la encomiable labor de la fundación FEM. Esta entidad privada sin ánimo de lucro nacida en Barcelona en 1989 tiene como misión mejorar la calidad de vida de las personas afectadas de esclerosis múltiple y destinar recursos a la investigación, al bienestar físico, psíquico y social de las personas afectadas por EM. La FEM dispone de una red de hospitales de día y servicios de formación e inserción laboral para personas con discapacidad física.

Parte 1 PERSONA (factor3: emogestión)

CONTINUAMOS EN NUESTRO RETO DE ATRAPAR LOS CINCO PRIMEROS FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO PERSONAL EN NUESTRAS ÁREAS PROFESIONALES DENTRO DEL EQUIPO.

En este segundo artículo introduciremos el concepto de “emogestión”, nuestro factor nº 3.

-emogestión- entendemos la emogestión como la gestión consciente de la dimensión emocional del ser humano.  Este factor implica analizar, canalizar y tratar las emociones y sus implicaciones en los ámbitos del autocontrol, la comunicación y la toma de decisiones.

A medida que las neurociencias han avanzado en los últimos años, empezamos a encontrar nuevas claves en el funcionamiento de nuestro cerebro. Nuevas claves que muestran al ser humano como un ser física y químicamente emocional.

En su origen etimológico emoción viene del latín emotĭo, -ōnis, que significa “el impulso que induce a la acción“. Y esto nos ayuda a entender que las emociones son esenciales en nuestras vidas porque nos conectan con el exterior y nos ayudan a dar respuestas a esos estímulos.

Evolutivamente nos han ayudado a adaptarnos al medio y a los peligros. Algunas emociones primarias nos vienen de serie ocultas en nuestro cerebro primitivo, actuando como resortes imparables que desencadenan en nuestro  organismo reacciones bioquímicas que nos preparan para atacar, defendernos o huir. Emociones básicas como el miedo, el sufrimiento, la ansiedad o la frustración son compartidas con otros seres vivos.

 Pero detrás de esta función básica de las emociones hay mucho más, una dimensión capaz de mover al ser humano a conseguir los más altos logros, o a llevarnos a la absoluta infelicidad.

3.1- Historia de una emoción

Para comprender el gran peso de este factor, necesitaremos comprender la forma en la que actúan las emociones en nuestro cerebro y cómo éstas desencadenan diferentes impulsos y procesos bioquímicos capaces de generar cambios celulares en nuestro organismo.

Vamos a ayudarnos de un ejemplo contemporáneo que todos podamos visualizar para ilustrar el mecanismo emocional.

Estamos en la sala de espera de una empresa esperando para realizar una entrevista de trabajo. La secretaria nos invita a acompañarla por un largo pasillo que conduce al despacho del Director de RRHH de la compañía. Tras pedir permiso, nos hace entrar y nos presenta –Señor García le presento a nuestro Director de RRHH el Sr.Durán.- Ante nosotros una persona de metro noventa, cabeza afeitada y gafas de pasta  que esconden unos intensos ojos azul claro, nos mira con semblante serio mientras nos estrecha la mano fuertemente invitándonos a sentarnos frente a él.

Pese a tener una amplia experiencia, y habernos enfrentado a esta situación en múltiples ocasiones, algo dentro de nosotros no marcha bien…. Empezamos a sudar,  a tartamudear y somos incapaces de mirarle a los ojos. Balbuceamos algo así como “encacantatado” y nos sentamos en una silla de cuero negro mientras un fogonazo de calor nos sube desde lo más profundo del estómago hasta nuestra cara que sentimos ardiendo al instante.

Tras unos fatídicos primeros 30 segundos, que se hacen interminables, y tras recuperar la respiración, todo empieza a cobrar sentido. De repente, recordamos qué nos ha impresionado tan negativamente… El Sr. Duran es el doble exacto de nuestro profesor de Derecho Mercantil, con quien tan malos exámenes orales pasamos en nuestra época universitaria.

¿Qué ha sucedido en nuestro cerebro?

Volvamos a nuestra vida universitaria. La imagen del profesor de Derecho Mercantil haciéndonos el examen oral (para el que seguramente no íbamos suficientemente preparados) se grabó de una forma especial en nuestro cerebro. La angustia que se desencadenó en esa situación provocó que el recuerdo del profesor (sus ojos azules escondidos tras las gafas y su calva afeitada) se asociara a un recuerdo especialmente emotivo. La “amígdala” se encargó de marcar aquel recuerdo con una especial reacción emocional cuyo almacenamiento pudiera sernos útil en el futuro asociando una reacción de peligro o  alerta que nos permitiera saber cómo actuar en el futuro ante una situación similar.

Veamos ahora nuestra reacción frente al Sr. Duran:

1- Cuando vimos al Sr. Durán nuestro nervio óptico envió el estímulo visual al tálamo donde tras procesar la imagen envió varias señales: una a la amígdala y otro conjunto al cortex cerebral.

2-La amígdala identificó la imagen rápidamente con la reacción emocional que teníamos frente al profesor e inició su mecanismo de respuesta.

3-Uno de los estímulos llega al hipotálamo que se encargó de fabricar una sustancia química denominada neuropéptidos, que a través de la glándula pituitaria desembocaron al corriente sanguíneo.

4-Cada célula de nuestro cuerpo tiene miles de receptores en su membrana captando información del exterior. Los péptidos llegan a la membrana y actúan como una llave que desencadena cambios biológicos concretos en nuestro cuerpo: estimulando la segregación de adrenalina, tensión muscular, hiperventilando…

5-Por otro lado, pero mucho más lento, la señal que llega a nuestro neocortex asocia la imagen del Sr. Durán y reaccionamos:

 “mierda este tipo me da mal rollo como mi ex profe de Derecho Mercantil… no me extraña que sude,… será mejor que me tranquilice, seguramente es una excelente persona… o no”

Este ejemplo nos ilustra varias reflexiones que debemos tener presente en cuanto a las emociones y cómo nuestro cerebro las gestiona:

a- Nuestra reacción emocional es siempre más veloz que nuestra reacción lógica racional, lo que nos impide frenar algunas reacciones bioquómicas que esta desencadena.

b-La memoria y el aprendizaje son grabados con más intensidad en nuestro cerebro si llevan asociado contenido emocional a ellos.

c-Tenemos una memoria emocional que actuará nuevamente como un resorte en el futuro ante la repetición de estímulos similares a los que la gemeraron.

d-La mayoría de nuestros miedos, vergüenzas, bloqueos, angustias… vienen estimulados por estructuras neuronales asociadas a emociones que son nuevamente activadas al repetirse estímulos similares.

 e-Las emociones contribuyen a tomar decisiones, no sólo basadas en el instinto de supervivencia propias de las emociones primarias como el miedo , la rabia o el impulso sexual, sino en emociones más elaboradas propias del ser humano tales como la compasión, la ilusión o la confianza.

Por todo ello, se hace evidente que encontrar mecanismos para manejar estas situaciones, es del todo necesario para manejar nuestros comportamientos, nuestros resultados, nuestras vidas. Necesitamos estar atentos a nuestros estados emocionales para guiar las reflexiones adecuadas capaces de modular nuestra dimensión emocional.

La emogestión como factor de éxito, se centra en la gestión consciente de las emociones en tres ámbitos: autocontrol, comunicación y toma de decisiones.

3.2 Nuestro autocontrol emocional

La mejor manera de manejar nuestras emociones es utilizarlas a nuestro favor. No se trata de luchar contra ellas sino de gestionar nuestra reacción y comportamiento para no dejarnos llevar si la reacción resultante no es la “deseada”.

Para ello el secreto es : convertirse en un especialista de uno mismo. Seguir el hilo de nuestras emociones, analizarlas y trabajar nuestra reprogramación.

Es preciso gestionar de forma consciente este proceso, así que lo primero es  analizar nuestro estado emocional en el mismo momento de percibir la reacción de nuestro cuerpo.

Según el Neurólogo  Antonio Damasio, los sentimientos son el resultado de “sentir” la reacción de nuestro cuerpo a cada una de las emociones. Mientras una emoción es momentánea, el sentimiento es un estado de mayor prolongación en el tiempo. Una percepción resultante de la suma de sentir la reacción de nuestro cuerpo, la vivencia que lo generó (sea interna o externa) y la propia emoción, que a nivel perceptivo suceden prácticamente en paralelo. Según Damasio, no podemos modular las emociones negativas simplemente con la razón, sino que debemos utilizar la razón para generar una nueva emoción que contrarreste la emoción no deseada.

¿Cómo entrenarnos en este proceso? Estos son algunos consejos que pueden ayudarnos a contrarrestar esos estados emocionales no deseados:

1-Rompe el proceso

Cuando estemos ante un estado emocional que no nos ayuda a la acción o reacción que necesitamos dar en ese contexto, interrumpámoslo, provoca un cambio de la inercia enfocando tu atención a algo radicalmente diferente: un grito, un salto o simplemente un pensamiento que no tenga nada que ver con la situación y ayude a interrumpir tu reacción.  La redes neuronales se afianzan a medida que sus conexiones son rememoradas una y otra vez reviviendo el recuerdo o sensación, cuando este es interrumpido repetidas veces podemos ayudar a su desconexión con el paso del tiempo.

2-Identifica tu acción-reacción y estados de ánimo.

Es importante reflexionar cuando esto ocurre qué cosas nos han alterado dando una respuesta emocional no deseada. Descubrir el porqué quizás sea más complicado.  Pensemos en cuál sería el estado emocional más adecuado a esa reacción … ¿cómo nos gustaría sentirnos en esa situación realmente?

3- Entrena y ancla.

En futuras situaciones cuando identifiquemos la situación que suele desencadenar el estado anímico no deseado busca rememorar el estado deseado, utiliza un ancla: La técnica del anclaje consiste en asociar un estado emocional a un estimulo, igual que cuando hueles un determinado perfume o escuchas una determinada música que te recuerda a alguien recuerdas momentos con esa persona. Piensa en un momento en el que te hallases en el estado que quieras anclar y en el momento máximo de la experiencia toca una parte de tu cuerpo o realiza un movimiento determinado o di una frase determinada para activarlo.

3.2 Emoción y comunicación

Esto un es un manual de comunicación efectiva, sólo se pretende poner en valor la importancia de la dimensión emocional en los procesos comunicativos y por qué esto constituye un factor que genera éxito personal y profesional.

No hay duda en que las emocionas condicionan nuestra acción, dominan nuestro estado de ánimo y provocan decisiones y actuaciones concretas. Parece lógico que nos sea muy interesante leer e incidir sobre la dimensión emocional de nuestro entorno como herramienta fundamental de integración social.

Estos son algunos de los aspectos esenciales por los que la emogestión es fundamental en la operativa comunicativa:

-A) Asociar a nuestro mensaje la emoción que deseamos que desencadene nuestro receptor.

Desde un anuncio de coches, pasando por nuestro discurso de navidad frente a los empleados o de nuestra presentación de objetivos para el próximo año. Todos los actos de comunicación que persigan un objetivo concreto, deben tener una emoción objetivo asociada.  No olvidemos además que el impacto emocional puede ayudar a retener con mayor fuerza el mensaje en la mente del receptor. Un buen comunicador sabe imprimir el contenido emocional adecuado a cada contexto: utilizando su tono y ritmo de voz para imprimir tranquilidad, o motivación. Hace las preguntas adecuadas y utiliza las palabras justas capaces de trasmitir comprensión y empatía a su público.

-B) Saber captar la dimensión emocional y estado anímico de nuestro interlocutor

Básicamente ser empáticos. Y la empatía difícilmente se da sin ser unos buenos escudriñadores de emociones. Dado que el 7% del contenido de un mensaje solo corresponde a las palabras y el restante 93% corresponde al lenguaje no verbal (expresión corporal y facial, tono y tempo del habla…), entonces más vale mantener nuestros ojos bien abiertos. Hay multitud de bibliografía, cursos y seminarios que tratan el tema en profundidad. Conocer el código corporal no es algo complicado, utilizarlo y dominarlo es otra cosa. En este link encontrareis un reportaje extraordinario sobre el tema.

Contar con personas en la organización capaces de comunicarse en el plano emocional nos permite:

- Mejorar nuestra capacidad de liderazgo y motivación de equipos

-Contar con una buena comunicación interna y externa

-Abordar las negociaciones con más herramientas de análisis del interlocutor

-Ser empáticos con los clientes (internos y externos) y captar mejor sus necesidades

- Mejora el trabajo en equipo  y la orientación al logro

-Mejora la resolución de conflictos, incidencias y la no calidad.

3.3 Toma de decisiones y emoción

A lo largo del día no cesamos de tomar decisiones. ¿Todas son el fruto de un proceso razonado? ¿Qué peso tiene las emociones e intuiciones en la decisión final? Las neurociencias modernas, gracias a nuevas tecnologías como la “resonancia magnética  funcional”,  nos ofrecen nuevas revelaciones que responden estas preguntas.

La toma de decisiones humanas es el proceso de evaluar diferentes opciones  haciendo un análisis beneficio/ coste.  Para ello nuestro cerebro integra en nuestro lóbulo frontal los procesos racionales y emocionales evaluando una decisión final. Las emociones en el proceso juegan un papel fundamental y nada secundario.

Según el Doctor Antoine Bechara (especialista en  Neurología y  Neuropsicología) cuando tenemos que elegir entre dos opciones descomponemos los atributos, características, beneficio, y su coste por elegir una de las dos. Nuestro cerebro es incapaz de procesar de forma racional la ponderación de cada una de ellas, así que le da una valor emocional evocado por cada uno de los elementos que hemos descompuesto. Finalmente, la emoción o emociones que más nos impactan nos ayudan a elegir sobre una de las dos elecciones. Este proceso pone a nuestras emociones al servicio de la razón para ayudarnos a tomar decisiones complejas.

El Doctor Bechara siguió la línea de investigación iniciada en 1994 por Damasio en la que propuso su teoría de los marcadores somáticos.

Los marcadores somáticos son sentimientos que pueden presentarse a modo de intuiciones en momentos de indecisión, ayudándonos a elegir la mejor opción para nuestros intereses.

Esta intuición se ha generado a partir de situaciones similares vividas en el pasado y que generaron conexiones neuronales concretas asociadas a emociones concretas. Se trata de información que grabamos y a la que recurrimos no necesariamente de manera consciente, y que ahora afloran para “indicarnos“ el camino a seguir.

Otro componente esencial de las emociones es el relacionado con la toma de decisiones morales. Diferentes experimentos realizados con sujetos a los que se les plantea una duda moral mientras son sometidos a un escáner funcional, revelan que las partes del cerebro como la amígdala y el lóbulo frontal tienen una intensa actividad y dan con una solución acertada. Mientras que personas con lesiones en estas partes de cerebro no muestran un criterio moral que les ayude a decidir correctamente. Científicos como el Dr. Facundo Manes, una destacada personalidad en neurociencias cognitivas, trabajan con estas nuevas tecnologías de resonancia magnética descubriendo nuevas pautas

de funcionamiento del cerebro en las tomas de decisiones y valoraciones morales.  Os dejo con intervenciones y charlas de estos científicos .No os las perdáis!!!

ANEXO (PROPUESTAS PARA EL COAUTOR)

1-      Explícanos algún caso en tu carrera profesional donde la dimensión emocional fuera la protagonista

2-      De qué maneras y con qué técnicas gestionas tus emociones

3-      ¿Qué emociones concretas son las más necesarias desarrollar en la organización en estos complicados momentos de crisis? ¿Hacemos realmente algo para promoverlas?

4-      ¿Qué papel crees que toma la intuición en la toma de decisiones? ¿Confías realmente en las tuyas?

Parte 1 PERSONA (factor2: flexipersistencia)

CONTINUAMOS EN NUESTRO RETO DE ATRAPAR LOS CINCO PRIMEROS FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO PERSONAL EN NUESTRAS ÁREAS PROFESIONALES DENTRO DEL EQUIPO.

En este segundo artículo introduciremos el concepto de “flexipersistencia”, nuestro factor nº 2.

-flexipersistencia- es la motivación interior que nos mueve a perseguir los objetivos de  forma flexible y abierta al conocimiento, al aprendizaje y a la vida. Afrontando los retos de forma optimista y confiada en nuestras propias capacidades.

Vamos a comenzar por repasar los ingredientes mágicos de la flexipersistencia. Son ingredientes capaces de obrar el milagro si los cultivas y el desastre si los olvidas en un cajón.

2.1. Optimismo y confianza en las propias capacidades

Psicólogos y Sociólogos han profundizado sobre los efectos del Optimismo para llegar a conclusiones que, fundadas sobre estudios de campo, arrojan resultados que todos podemos ver como de un profundo sentido común: los comerciales optimistas vende hasta un 60% más, las personas optimista viven más y mejor,  el optimismo puede llegar a ser un recurso de selección natural para adaptarse al medio….

El optimismo es nuestra mirada amable y confiada de la realidad que nos rodea. Cuando miramos a través de ese cristal mágico que es el optimismo, todo parece posible. Pero en ocasiones, decidimos guardamos en un rincón, asustados por la incertidumbre y el miedo al fracaso o al sufrimiento.

Todos tenemos momentos bajos, hasta el más flexipersistente de los mortales. Sin embargo, siempre hay una voz interior que te dice: vuelve a sacar ese optimismo y vuelve a confiar …  ¿pero confiar en qué?

Confiar en lo mismo que nos ha traído hasta aquí, en los poderes que todo ser humano posee, sus  propias capacidades. En ocasiones conocidas y explotadas, en otras por reconocer y explotar. Revisa tus éxitos pasados y revive aquella sensación, ese estado emocional que te hizo estar satisfecho y auto confiado.

En ese momento, vuelve a enseñarle al mundo tu mejor sonrisa y retoma la mejor versión de ti. Entonces, solo entonces, rearmado con tu optimismo y confianza vuelves a pelear por tus sueños. No olvides que el optimismo y la autoconfianza nace de uno mismo y la llave la tienes tú.

Según la propias palabras de uno de los propulsores de la Psicología Positiva, el Psicólogo Martin Seligman:  “… la psicología y la psiquiatría, durante los últimos 60 años, se ha centrado en la enfermedad, en tratar patologías para que personas  infelices sean menos infelices

…En nuestro afán por tratar las enfermedades nos olvidamos del resto de las personas…. la Psicología Positiva debe estar tan ocupada en construir fortalezas como en reparar daños. Características como la alegría, el optimismo, la creatividad, el humor, la ilusión… han sido ignoradas o explicadas superficialmente.

2.2. Flexibilidad y aprendizaje adaptativo

El ser humano es el único animal capaz de adaptarse a nuevos entornos sin necesidad de tener que esperar millones de años para hacerlo. Nuestro cortex cerebral es el atajo que ha encontrado la naturaleza para poder concentrar grandes cambios en apenas una vida.

Todos somos capaces de aprender y desaprender, de abandonar hábitos o creencias  y reprogramarnos con otros nuevos, otros más útiles para la realidad que nos rodea.

Si hay algo que realmente bloquea esta maravillosa capacidad es la falta de flexibilidad con la que afrontamos y vivimos nuestras vidas. O lo que es lo mismo, no aceptar que nacemos y morimos un poco cada día en la medida en que hay cambios alrededor nuestro que nos obligan a reprogramarnos de forma continuada.

Flexibilizar nuestras vidas implica tener una actitud atenta y consciente de lo que sucede a nuestro alrededor para observar los cambios. Ser flexible es tener capacidad de aceptar nuevas realidades y asumir que ello implica un cambio interno.

Flexibilidad también implica encajar los fracasos y extraer de ellos las lecciones ocultas que nos pueden conducir a éxitos en el futuro.

Todos recordaréis a Bruce Lee y su eslogan “be wáter my friend”, en el famoso spot de BMW. Aunque la frase no era nada nueva, en realidad, este concepto proviene de la filosofía taoísta, del siglo VI a.C.

El agua es adaptable a la realidad tomando la forma de aquello que la contiene. Se abre camino, sea en el torrente de un rio, o en los resquicios de la roca. Tras su paso por la montaña se enriquece de minerales y el camino la hace más rica, más sabia. Así que cuando te abrumen los cambios y la realizad haz algo de meditación para tranquilizar los ánimos y …” be water my friend ” .

2.3. Fuerza de voluntad y constancia

Detrás de la armonía, precisión y belleza de la imagen de una bailarina sobre un escenario bailando el Lago de los Cisnes hay un rastro de técnica, esfuerzo, sudor y hasta sangre.  No, no es una metáfora, los pies de las bailarinas de ballet pueden llegar a sangran tras largas sesiones de entrenamiento. La mayoría de cosas que realmente merecen la pena en la vida llevan asignado un esfuerzo y dedicación como moneda de cambio.

El deportista de élite sabe que la gran competición sólo se libra contra uno mismo, luchando y persistiendo sobre los propios logros para llegar más lejos, para ser más rápido… para ser mejor. La flexipersistencia es una lucha interior que sólo nosotros somos capaces de encender y mantener para perseguir aquello que queremos.

Es por este motivo que el primer factor “la focopasión” nos ha de dar un motivo por lo que pelear estar dedicando nuestro tiempo a cosas que valen la pena para nosotros por las que no cesaremos en seguir aprendiendo y esforzándonos.

Seguro que  reconocéis esta cara. Christine Lagarde es pionera por ser la primera mujer –y no economista- que preside el FMI. Pionera también cuando se convirtió en la primera mujer en dirigir el Ministerio de Economía Francés.  E igualmente pionera al ser la primera mujer -y además, extranjera- que presidió el  prestigioso gabinete de abogados norteamericano Baker & McKenzie de Chicago.

Quienes la conocen destacan especialmente su  inteligencia, su capacidad de trabajo, su rigor, su resistencia, su disposición a escuchar,  su habilidad para conciliar posiciones y su vocacional optimismo.

Cuando se le pregunta a cerca de su éxito, acostumbra a dar la misma respuesta aludiendo a su infancia cuando entrenaba con el equipo olímpico de natación sincronizada. Mientras su entrenador chillaba “.. aprieta los dientes y sonríe”, aprendió a esforzarse al máximo por sí misma y para el equipo asumiendo su parte de responsabilidad. Sin duda un ejemplo real de flexipersistencia.

ANEXO (PROPUESTAS PARA EL COAUTOR)

1-      ¿Cómo consigues automotivarte y recuperar el optimismo a veces perdido?

2-      ¿Cómo creéis que se consigue mejorar las posturas rígidas de las personas a posturas más flexibles?

3-      ¿Cuáles son las reglas para encajar los fracasos y convertirlos en un espacio de aprendizaje?

4-      ¿Cómo promover la cultura del esfuerzo en la sociedad en general?

de lo 15 factores en este blog.

Parte 1  PERSONA  (factor1: focopasión)

El primer bloque de nuestro libro está formado por el componente elemental de las organizaciones: las personas. Sabemos que en las  empresas de éxito hay  equipos que funcionan, equipos de alto rendimiento que hacen que sus áreas de actividad consigan resultados extraordinarios. Cada  uno de estos equipos tiene sus propios factores de éxito, pero el ladrillo fundamental de los mismos , sin el cual no tendrían los resultados que obtienen, son lo extraordinario de algunos o muchos de sus integrantes. La excelencia de esos profesionales hace de ese equipo algo especial.

NUETRO RETO: ATRAPAR LOS CINCO PRIMEROS FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO PERSONAL Y AL DESARROLLO PROFESIONAL DENTRO DEL EQUIPO.

Todos hemos leído decenas de libros de mejora personal, hemos asistido a múltiples conferencias, ponencias y congresos de gurús y especialistas en la materia. Creo que cualquiera de nosotros podríamos llenar tres páginas de elementos y factores que contribuyen al éxito personal. Os propongo que hagamos un esfuerzo de COMPRESIÓN y que intentemos aunar muchas de esas teorías y disciplinas en no más de cinco agrupaciones.

Os propongo trabajar alrededor de cinco conceptos que nos permitirán concentrar y explorar el conocimiento y las experiencias de todos nosotros al respecto. Se trata de conceptos inventados a partir de otros, explotémoslos y comprimámoslos:

 (Factor 1)  FOCOPASIÓN

-focopasión- es la búsqueda y el desarrollo de nuestra verdadera vocación, es encontrar las habilidades que mejor sabemos  desplegar y potenciarlas para luego dedicarlas en el proyecto o proyectos que realmente nos apasionan.

1.1 Mis padres y  Steve Jobs

En los  tiempos en los que uno  no valoraba suficientemente los consejos paternos, una de las mejores observaciones que recibí de mis padres decía algo así como: “… pon amor en todo lo que hagas y  consigue que tu profesión te apasione, porque le dedicarás gran parte de tu vida.” Es curioso como al tropezar muchos años después con el famoso Discurso de Graduación de Stanford del Señor Steve Jobs (ver vídeo),muchas de esas palabras resultaban  familiares:

“…tenéis que encontrar qué es lo que amáis, la única manera de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando, no os conforméis. Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabréis cuando lo hayáis encontrado……Vuestro tiempo es limitado así que no lo gastéis viviendo la vida de otro…No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior.”

Encontrar en qué centrar el foco de nuestra  dedicación y poner pasión en ello es el primer factor con el que vamos a inicial este proyecto. FOCOAPASIONARSE va a ser  nuestra primera tarea.

Todos tenemos un potencial innato y unas habilidades que, por confluencia de nuestra genética y nuestras vivencias, nos hacen ser especialmente competentes en ellas. Lamentablemente ponemos en juego mucho talento dedicado a trabajos y tareas que no emocionan, que no llenan. Que no nos hacen crecer.

Cuando foco y  pasión no están alineados,  algo dentro de nosotros no encaja. Vivimos una vida que nos es ajena. Steve nos diría que  “…estamos viviendo la vida de otro”.

Alinear foco y pasión no significa necesariamente cambiar de profesión, todos conocemos a alguien que ha conseguido  que su trabajo casual le apasione, quizás porque no estaba tan alejado de su pasión como él o ella creía. O quizás porque ha conseguido poner su focopasión en ello.

En otras ocasiones, la clave está en la capacidad de dar contenido a nuestro trabajo, más que en esperar que el trabajo nos de  contenido a nosotros. Existe la posibilidad  real de focoapasionarse incluso en puestos diseñados con cometidos que, a priori, no vemos que encajen con nuestros esquemas.

Pero también conocemos casos realmente sorprendentes que ilustran la fuerza y los resultados de un buen ajuste de ese desequilibrio: abogados de prestigio que han encontrado su futuro regentando una casa rural, empresarios industriales que se transforman en guías de montaña, emprendedores .com que acaban organizando torneos de golf, o técnicos comerciales que acaban como empresarios de éxito en sectores de super lujo.

Todos estos ejemplos tuvieron, en su momento, desalineados  foco y pasión, pero  no cesaron hasta conseguir hacerlos converger en un punto mágico que les llevó al  éxito.  De bien seguro que lo que denominaremos  “flexipersistencia” tuvo mucho que ver, pero este nuevo factor lo dejaremos para futuros capítulos.

1.2 Encontrar nuestro foco.

Encontrar el foco es un proceso iniciático  en el que no acostumbramos a invertir una atención consciente. Creemos que lo estamos diseñando en el momento en el que elegimos nuestra Formación Universitaria, y sin embargo la mayoría de profesiones sobre el papel acaban transformándose en otras que poco o mucho distan de la dedicación original para la que hemos sido formados. Conozco realmente pocos Ingenieros que ejerzan como tales, aún menos Licenciados en Derecho que trabajen de abogados al uso, y aún menos Psicólogos, Sociólogos, Matemáticos o Físicos que tengan una actividad profesional ligada directamente a su formación.

Con todos ellos seguro podríamos compartir una misma reflexión: la universidad nos ayudó a estructurar nuestros cerebros a desarrollar habilidades con las que realmente hoy nos manejamos en nuestras nuevas e inesperadas profesiones. Quizás aquella primera elección formativa no nos mostró nuestro foco, pero si  nos ayudó a estructurar nuestros cerebros en la línea en la que realmente íbamos  a desarrollar  nuestras habilidades. De alguna manera, y sin saberlo, nos creó la estructura  con la que hoy  manejamos nuestras  nuevas e inesperadas profesiones.

Tal como decía  Steve Jobs, “…nuestro tiempo es limitado…”, cuanto antes encontremos en qué habilidades tenemos ese potencial, antes conseguiremos enfocarnos profesionalmente, y antes tendremos la capacidad y la facilidad de mejorar. Antes seremos capaces de focopasionarnos con éxito.

El concepto enfoque implica a la vez acotar el radio de acción, concretar, poner nuestra luz  en algo. Especializarse. Y elegir, implica riesgos. Especializarse implica que si ese algo desaparece,  nuestra luz puede apagarse. Ese es el peligro. Por tanto, es importante encontrar un enfoque que sea suficientemente  transversal,  capaz de saltar de sector y de actividad, porque está sustentado en habilidades que puedan entrar  en juego en múltiples actividades.

Sin embargo, una organización no paga por tener a un profesional con amplios conocimientos y una amplia formación, paga por las cosas que es capaz de hacer ese profesional con lo que sabe. Así que, enfoca pero pon en valor todo el conocimiento concretándolo en acción y en habilidades reales para el mundo real.

Conseguir centrar suficientemente nuestra profesión es fundamental para aprovechar nuestro tiempo, para lograr cuanto antes poder aportar algo concreto y de valor en nuestra labor diaria. Ser mejor día a día es más fácil cuando sabemos en qué centrar nuestra mejora y nos volcamos en ello.

Cualquier área del conocimiento puede ser tan vasta y abarcar tanto contenido que resultaría abrumador ser un multi-especialista por la dificultad de  profundizar y actualizarse de forma extensa. Y sin embargo, ser un generalista puede ser una especialización, y constituye un elemento común en muchos emprendedores de éxito. Sea como sea, búscalo y no ceses en el empeño, puede que tropieces con él o puede que florezca cuando menos te lo esperas, pero estate atento al latido de tu corazón porque cuando lo descubras él lo sabrá.

1.3 La pasión como energía vital

Decía Aristóteles que la virtud estaba en el punto medio, justamente alejada de cualquier extremo o cualquier pasión. No iríamos pues  muy bien encaminados (ante unos ojos aristotélicos)  precisamente con nuestra focoPASIÓN.

Hablaba en cambio Aristóteles de las virtudes divinas del amor. Y hablaban del amor a las cosas también nuestros padres, e incluso  Steve Jobs.

Porque en realidad, también nosotros, más que de poner  pasión, hablamos de poner en las cosas AMOR. Amor en cada pensamiento, en cada acción. Poner amor en todas las cosas.

La cuestión es que hablar hoy en un libro de management de amor, puede  encasillarnos como un tanto  cursilones. Así que, con todas sus letras, y con todos sus extremos,  nosotros hablaremos  de pasión.

Pasión como aquello que encontraremos  incluso más allá del amor. Será aquello que nos hará realmente vibrar. Será nuestra versión  energética, valiente, y hasta temeraria a veces del amor. Y será siempre positiva. A partir de ahora,  ésta será nuestra PASIÓN como factor.

Pasión es una fuerza interior que nos hace mover, y trabajar tras los objetivos, de forma imparable. Es la fuerza que nos mueve sin pereza a emprender una nueva jornada dedicada a “aquello” que realmente tiene una implicación emocional profunda y que nos alimenta la mente.

Por todo ello este factor, es clave para conformar el primer ladrillo del éxito empresarial. Contar con profesionales que verdaderamente aman lo que hacen, y que son innatamente, y por dedicación consiente y continuada, competentes en su área de actividad.

Es fácil identificar a un focoapasionado, sólo tienes que preguntarle a qué se dedica y mirar el brillo de sus ojos cuando se propone explicártelo. Os dejo con la pasión de Simon Rattle a la espera de vuestras aportaciones… (ver vídeo)

ANEXO (PROPUESTAS PARA EL COAUTOR)

1-      ¿Qué preguntas podemos hacernos para descubrir cuanto antes cuál es nuestro foco?

2-      Explícanos un caso (quizás el tuyo)

3-      Desarrolla tu visión de algunos de los conceptos propuestos: potencial innato, habilidades transversales, especialización versus generalista, la pasión como fuerza interna…

4-      ¿Cómo ves el proceso de la focopasión? ¿Es fortuito, es planificable…?

Antes de adentrarnos a repasar uno a uno estos 15 factores, dedicaremos este primer artículo a introducir el tema, y sobre todo a plantear el talento como el eje de desarrollo empresarial y la piedra angular de la competitividad en países, en las empresas y en las instituciones.

Estos eslabones (persona –equipo – empresa) , o más bien niveles estructurales, son indisociables e interdependientes, es decir, si no se sube uno no se consigue llegar al siguiente, un nivel no se construye sin una adecuada arquitectura del nivel inmediatamente anterior.

Y así pues no veremos una empresa excelente sin ver que se mueve gracias al funcionamiento de equipos excelentes, y éstos, a su vez, no se dan sin la participación de personas con altos niveles de excelencia.

Retomando de múltiples artículos, libros y conferencias a las que he asistido en los últimos años y contrastando con mi experiencia personal como consultor, he podido observar que 15 factores se repiten y forman parte del éxito que encierra la receta que diferencia una organización excelente de otra que no lo es.

Como todo en la vida, y en Management no puede ser de otra forma, las recetas no son únicas ni mágicas, y además son efímeras. Aunque parto con la esperanza que puede haber principios y valores inmutables que siempre se muestran presentes de alguna manera en esos destellos de excelencia organizativa con la que agradablemente se topa uno en su día a día.

0.2)   LA BATALLA POR EL TALENTO

Introducido el tema, es lógico pensar que el primer ladrillo, el primer componente, la primera célula para generar el éxito son las personas y su talento para desarrollar trabajos concretos.

A lo largo de las últimas décadas el cerebro humano ha desplazado los principales medios de producción: materia prima, trabajo manual y capital. Tal y como comentan Nordström y Ridederstrale en su bestseller Funk  Business, el 70% del valor de un coche se basa en intangibles no relacionados con la materia prima o la mano de obra.

Es lógico pensar que la materia prima del éxito empresarial es, a priori, la malgama de cerebros que lo componen…otra cosa es qué talentos son capaces de desplegar esos cerebros.

Esta revolución del talento y el conocimiento es muy diferente a las anteriores revoluciones, sobre todo por su velocidad. Se estima que el 90% de los científicos que han pisado la tierra están vivos en estos momentos.

Esa velocidad también implica ventajas efímeras. Las empresas de mediados del siglo pasado disponían de una media de 25 años para explorar sus ventajas competitivas y patentes. En ese periodo los estudiantes de MBA  en Reino Unido apenas llegaban a 5.000, hoy la cifra roza los 80.000 repartidos entre más de 150 programas diferentes de estudios. Graduados que se lanzan en masa al mercado laboral, donde posiblemente descubran que muchos de sus conocimientos están anticuados antes de que se les pase la resaca del día de graduación.

Así pues, podemos concluir que el principal medio de producción de la nueva era es pequeño, gris y pesa alrededor de 1.300 gramos. Una máquina que recoge, transforma y genera conocimiento, mientras despliega el talento que buscan las organizaciones para construir su éxito.

El talento es el ladrillo elemental que necesita cualquier organización para despegar y mantenerse, es la gasolina que nos hace viajar  al futuro en condiciones de competitividad y sostenibilidad. Quizás, hoy más que nunca, todos debamos identificar y cuantificar si contamos con el combustible necesario para realizar ese viaje.

Podemos establecer cuatro cambios que en los últimos 20 años han provocado cambios profundos de paradigmas en relación al Capital, los RRHH, la Innovación y el Territorio, cambios que están cambiando profundamente el mundo empresarial, y en definitiva el mundo:

…en relación al CAPITAL -Hemos pasado de una economía industrial a una economía del conocimiento y este cambio altera completamente la estructura de la sociedad y la dinámica económica.

…en relación a los RRHH- En una sociedad del conocimiento, la finalidad de sus empresas será la de agrupar una serie de profesionales del conocimiento, y otorgarles la atmósfera adecuada para provocar la máxima productividad.

…en relación a la INNOVACIÓN-En un mundo en el que tenemos demasiado de todo, sólo destacarán los que tengan una fórmula única. Cuando todos los móviles funcionan y todos los ordenadores cumplen su función, las habilidades de las personas marcan la diferencia.

…en relación al TERRITORIO- En un mundo globalizado e interconectado, ningún fenómeno sucede aislado, su repercusión es igualmente global. Desde las consecuencias de una crisis como las de una revolución, transgreden las fronteras y se desdibujan los países y las organizaciones. En un mundo con un nuevo papa del territorio las reglas del juego se están viendo forzadas a cambiar (programas económicos conjuntos, colaboraciones internacionales para el control, legislaciones transversales …)

0.3)  DESARROLLAR TALENTO – ATRAER TALENTO – MANTENER TALENTO

Competimos en un mundo global donde esa gasolina está presente en la forma en la que cada país es capaz de generar talento, pero también en cómo lo atrae de otros países y como es capaz de mantener el que genera. Desgraciadamente España no es un buen ejemplo de ello, así que tendremos que saltar las fronteras para poder ilustrar la importancia de este fenómeno.

Países emergentes como China o India empiezan a ser grandes generadores de Talento. El año escolar chino tiene 243 días, y sus días tienen más horas de estudio ( de 7:30 a. m. a 3:30 p. m. Terminada la jornada escolar regular entra la impuesta por la familia, constituida por una o dos horas más de “estudios dirigidos”. Son millones,  los niños chinos que estudian 12, 13 y hasta 14 horas diarias. Evidentemente calidad no es cantidad, pero veamos más datos: China es el país extranjero con mayor cantidad de estudiantes en las universidades de Estados Unidos (128 mil), seguido por India (105 mil) y Corea del Sur (72 mil). Los estudiantes chinos forman más del 18% de la población estudiantil extranjera en Estados Unidos.

Por su lado, la  India lidera el ranking mundial en número de ingenieros y científicos en el mundo y es el mayor centro de outsourcing en servicios  informática.

¿ Pero son estos países capaces de mantener ese talento dentro de sus fronteras? La salida de tantos estudiantes chinos al extranjero ha traído consigo el debate en torno a la “fuga de cerebros”. La Academia de Ciencias Sociales de Pekín (CASS) recoge en un estudio que el 70% de los estudiantes que han estudiado en el extranjero entre 1978 y 2006 todavía no han vuelto a China. Algunos de los más brillantes universitarios no triunfan en casa, sino en Estados Unidos, Japón o Reino Unido.

Algo parece claro en esta radiografía: hay países generadores de talento, países atractores de talento y países  con serias dificultades para impedir la fuga de cerebros, cosa esta última que sucede también a nivel empresarial.

Según una encuesta realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos y dirigida por la Asociación Europea de Gestión de Personal (EAPM): el mayor reto al que se tendrán que enfrentar los departamentos de Recursos Humanos de las empresas europeas en los próximos años es la gestión del talento.

ANEXO

(IDEAS Y CONSEJOS PARA LOS COAUTORES DEL LIBRO LOS 15 FACTORES DE ÉXITO)

1- APORTA ALGUNA EXPERIENCIA PERSONAL U ORGANIZATIVA SOBRE EL TEMA TRATADO (GESTIÓN DEL TALENTO Y ARQUITECTURA DEL ÉXITO)

2- COMENTA DEFINICIONES O BIBLIOGRAFÍA QUE CONSIDERAS RELEVANTE SOBRE LOS CONCEPTOS TRATADOS (TALENTO, CONOCIMIENTO, ÉXITO, ARQUITECTURA DEL ÉXITO EN LAS ORGANIZACIONES, LA RELACIÓN PERSONA-EQUIPO-EMPRESA)

3- APORTA DIRECTAMENTE ALGÚN ARTÍCULO, POST, COMENTARIOS, ETC SOBRE ESTOS TEMAS QUE TU MISMO TENGAS PUBLICADO.

4- RECUERDA:

A- LAS REGLAS DE PARTICIPACIÓN SE ENCUENTRAN EN http://wp.me/p1jCmw-2Y

B- PUEDES PARTICIPAR HACIENDO TU APORTACIÓN AQUÍ MISMO COMO COMENTARIO DE WORDPRESS MAS ABAJO (NO OLVIDES COLOCAR TU NOMBRE, DIR DE CORREO ELECTRÓNICO Y TU CARGO O DEDICACIÓN PROFESIONAL Y SUBSCRÍBETE A ESTE BLOG PARA PARTICIPAR EN MÁS CAPÍTULOS DEL LIBRO), O TAMBIEN PUEDES UNIRTE A NUESTRO GRUPO EN LINKEDIN: LOS 15 FACTORES DE ÉXITO.

ANÍMATE A PARTICIPAR COMO COAUTOR EN EL PRIMER LIBRO DE MANAGEMENT ESCRITO EN RED POR MÁS DE 1000 PERSONAS!!!

En la práctica como consultor te das cuenta rápidamente, al entrar y colaborar en una organización, qué está funcionando y qué necesita reajustarse. Cuando ves algo que funciona, que destaca en un sector, descubres que hay una correlación directa entre:

Personas excelentes-Equipos excelentes-Empresa Excelente

A lo largo de los próximos artículos queremos desarrollar cada uno de estos escalones del éxito con un objetivo final: que estos contenidos constituyan la base para la elaboración de un libro con su mismo nombre. Cada artículo será distribuido a través de las redes sociales en las que colaboramos y todas las aportaciones y experiencias personales se recogerán (junto al nombre de sus autores) en la obra final.

Esperamos vuestra colaboración y aportación. Todos los beneficios ocasionados con la difusión y edición del mismo serán destinados a Causas Benéficas.

 ¿Listos para ser coautores del primer libro de MANAGEMENT escrito por más de 1000 personas?

REGLAS DEL JUEGO (Cómo participar)

Bienvenido y gracias por participar en este proyecto!!!

Esto es lo que vas a vivir en LOS  15 FACTORES DE ÉXITO en las próximas semanas..

La mecánica del grupo:

fase 1: Comunicación y captación de COAUTORES

Durante dos semanas se comunica el proyecto en las redes sociales y se pide colaboración. Esto no implica que a lo largo de la fase 2 se incorpore más gente. (este proyecto arrancó el jueves 16 de junio a las 15:00h

fase2: Publicación de artículos desde el blog de  Quinto Elemento (http://5elementonet.wordpress.com/) (Sugerimos que os deis de alta en blog o bien en el grupo de linkedin: LOS 15 FACTORES DE ÉXITO)

En las semanas sucesivas se publicará por mi parte un artículo por cada uno de los 15 factores de éxito. Este artículo que se publicará en el blog y que se comunicará en todas las redes incluida este grupo en linkedin, será comentado sobre el mismo blog o en el grupo creado en linkedin, o en facebook (más complicado en twitter) por todos los COAUTORES.

Se sugiere que se expongan puntos de vista sobre lo expuesto, experiencias personales o ampliaciones de los contenidos, o apartados que echáis de menos, incluso bibliografía. AL FINAL DE CADA POST HABRÁ UN ANEXO DONDE SE RECOMIENDAN A LOS COAUTORES LA TIPOLOGÍA DE APORTACIONES QUE PODRÍAN REALIZAR PARA APORTAR CONTENIDOS.

fase 3: Recopilación de material y redacción final

A lo largo de no más de 8 semanas se realizará una redacción final y una corrección de estilo.

fase4: Comunicación y presentación en sociedad

Paralelamente a todas estas fases se difundirá el proyecto en medios y se buscará una editorial (tanto digital como física) para lanzar y difundir la publicación donde constarán los nombres de todos los participantes. El objetivo es que participen más de 1000 profesionales multisectoriales y se convierta en la PRIMERA PUBLICACIÓN EN RED DE MANAGEMENT DE LA HISTORIA CON MÁS DE 1000 COAUTORES.

CUALQUIER INGRESO DERIBADO DE LA PUBLICACIÓN DE ESTA OBRA SERÁ DESTINADA A OBRA BENÉFICA Y CADA COAUTOR RECIBIRÁ UN EBOOK DE LA OBRA FINAL.

 Gracias de antemano por vuestra participación activa en este apasionante proyecto.

 Xavier Parra

Con este último artículo finalizamos esta serie en la que esperamos haber podido aportar nuestra visión de cómo abordar la innovación, la diferenciación y, sobre todo, la búsqueda continua de “monopolios temporales” que nos permitan mantener y renovar nuestras ventajas competitivas en un momento tan complicado como el que nos ha tocado vivir… tan lleno de incertidumbre como de oportunidades.

4  TRABAJANDO EN EXTRAORDINARIA  S.A.

Como podríamos imaginar, la estructura de una empresa capaz de abordar esta filosofía de entender su negocio, ha de ser  extraordinaria. O lo que es lo mismo, ha de hacer las cosas de manera diferente para no dar con los mismos resultados promedio para clientes medios a precios medio y luchar contra un montón de competidores promedio amontonados en un mismo espacio competitivo.

Empecemos por entender algo muy viejo que pocos ponen en práctica. Nos referimos a la célebre afirmación del gran Peter Drucker: “La Innovación y el Marketing producen resultados. Todo lo demás son costes”.

Esta es una afirmación que nos gusta especialmente porque expresa dónde reside el peso de las decisiones a medio y largo plazo, fruto de las cuales se alcanzan los resultados esperados, nos referimos a las energías que se centran en reinventar de forma continua nuestra competitividad.

4.1 Tradicional SA tiene sus días contados

Una empresa centrada en sus procesos diarios invierte gran parte de la estructura y talento interno en gestionar el corto plazo y  las incidencias del día a día. Y, en consecuencia, el perfil profesional de sus empleados es el de gestores del corto plazo y los resultados y optimización de los recursos actuales. En este tipo de estructuras, muy propias de la mayoría de pymes, el único cerebro que dedica “algo” de tiempo a pensar en el medio-largo plazo es el Director General, que posiblemente sea, además, uno de los principales accionistas.

En el 90% de los casos en que se plantean alternativas de futuro y se pide la colaboración de los mandos intermedios en Tradicional SA suceden tres  cosas dramáticas:

1-                 Los participantes son incapaces de ver más allá de sus problemáticas actuales y no hacen grandes aportaciones . Por otro lado, su perfil de gestores del corto plazo les hace estar más preocupados por los problemas del presente que por satisfacer los sueños etéreos de su Director General. La mayoría suelen temblar cada vez que el “Dire” tiene una idea…eso significa más trabajo y frustración, ya que tienen el convencimiento que nada importante va a cambiar.

 2-                 Si sobrevive algún conato de proyecto que poder abordar en la estructura de Tradicional SA, su Director General mira alrededor y no acaba de ver las personas que serán capaces de empujar para poner en marcha el proyecto.

 3-            En el mejor de los casos en que se encuentre una víctima para encolomarle  el expediente X del nuevo proyecto, éste encuentra una alta resistencia entre sus compañeros así como una baja motivación a participar en cualquier cosa que no sea sacar el trabajo del día a día. Finalmente, el propio líder del proyecto percibe que no cuenta con recursos suficientes para tener éxito y se acaba abandonando en un cajón.

 Esto que es muy frustrante para muchas empresas, es la consecuencia de dos males endémicos de nuestro tejido empresarial: La falta de una estructura adecuada y la falta de unos RRHH con los perfiles profesionales necesarios para relanzar la compañía. O lo que es lo mismo Capital Intelectual y Estructura Organizativa.

 Por cierto, nos hemos dejado a ese 10% que sí suele obtener resultados pese a estar ellos centrados en el corto plazo. Estos son los casos en los que, pese a tener estructuras tradicionales obsoletas y a no contar con el personal adecuado para diseñar y lanzar nuevos proyectos, se suelen dar tres sucesos que suplen el resto de carencias:

1-                     Al menos,  el Director General, ha conseguido minimizar su dedicación al día a día (fruto del apoyo de sus personas de confianza que ocupan mandos intermedios). Dedicando la mayoría de su tiempo a planificar y reinventar la competitividad de su empresa.

2-                     La empresa cuenta con apoyo externo, con consultores que aportan aquel conocimiento que, por estructura y RRHH, no se encuentra dentro de la propia compañía.

3-                     Los proyectos son lanzados y controlados desde fuera por el equipo de colaboradores externos y cuando se convierte nuevamente en un proceso de gestión diaria, es cuando se cede al equipo de gestores internos especializados en ello y con la formación previa adecuada.

 4.2 Cómo se organiza Extraordinaria SA

En primer lugar Su Dirección General tiene un perfil muy marketiniano. Es lógico pensar que si  buscamos manejar de forma sistemática el arte de inventar un producto, diseñarlo, producirlo (sea donde sea), ponerle precio y venderlo, ¿cómo es posible que una compañía que pretenda crear monopólicos temporales  no tenga en su cúspide un experto en Marketing?

 Si buscamos una gestión estratégica, ampliamente conectada con el mercado, orientada a la Innovación y a la ruptura de las reblas del sector, ¿cómo es posible que pretendamos que un Gestor de Incidencias, por muy experto que sea, pueda conducirnos por caminos diferentes?

 Pues eso, que le Dirección de la Compañía tenga un perfil Extraordinario.

 En segundo lugar dividamos dos grandes tareas o roles en la compañía: Los creadores y los explotadores. Esto requiere su explicación, evidentemente. UNA MISMA PERSONA, UNA MISMA ESTRUCTURA Y UNA MISMA CULTURA, ES INCAPAZ DE HACER EXTRAORDINARIAMENTE BIEN AMBAS COSAS: Crear (Analizar, Innovar  y  Diseñar) y Explotar (Organizar, producir y distribuir).

 La primera estructura de Creadores es la que informalmente en el apartado anterior se formó con el director General y el equipo consultor. En empresas como Google las diferencias entre los equipos son radicales, primero se crea un producto extraordinario como Google Earth o Google Body Browser, y otros profesionales serán los encargados de encontrar productos y servicios comerciales relacionados con las necesidades de los millones de usuarios de estos elementos de consulta gratuitos.

 Si tuviéramos esta dicotomía como Nike, descubríamos que hay muchas más partes susceptibles de subcontratar y externalizar en la parte Explotadora que en la Creadora y acabará quedándose realmente con el Core Business de su negocio.

Extraordinaria SA no sólo se basa en una estructura creadora capaz de IDEAR un producto o servicio que potencialmente puede ser un monopolio temporal. Su otra virtud es que su estructura explotadora es capaz de materializarlo y COMERCIALIZARLO  a toda velocidad.

 En los monopolios temporales la velocidad es importante. Importante para empezar a amortizar rápidamente la inversión en innovación, importante porque la competencia está observando y es importante que no sea el segundo en llegar a la fiesta quien realmente se haga con el mercado.

 Extraordinaria SA compite contra sí misma. Si la estructura no trabaja con un proyecto de innovación, sino con una cartera de proyectos que va gestionando a lo largo del tiempo, entonces esta estructura es capaz de generar innovación y materializar sus ideas en valor para el mercado a una alta velocidad. Extraordinaria SA es ante todo una gran gestora de proyectos.

Ya se, su empresa no es NIKE y no aspiran a lanzar un Buscador que desbanque al actual líder planetario, son sólo ejemplos extremos del camino y filosofía a seguir. El mensaje  y moraleja es que sin dedicar esfuerzos, inversión y método para reinventarse de forma constante, su estructura y el talento de su empresa estará centrado en el ahora.

 Lo importante no es qué cosas podemos fabricar con nuestra última línea de montaje, o qué parte del pastel podemos mantener o conquistar de nuestro mercado en recesión, sino qué cosas extraordinarias y diferentes podemos realizar con las herramientas que todos tienen. Cuál será nuestra capacidad de idear, diseñar, materializar y comercializar nuevos productos y servicios que constantemenete nos den una ventaja competitiva, que de forma constante nos permitan ir siempre un paso por delante de nuestros competidores y nos permitan ofrecer valores realmente diferenciales al mercado.

Talento bien liderado y estructuras adecuadas son la materia prima básica para abordar este viaje. Extraordinaria SA es capaz de atraer talento por sí misma. ¿Quién no quiere trabajar, aprender y desarrollarse en un lugar así?

Para finalizar esta serie os dejamos con dos videos que no podéis perderos. De todos es conocidos que INDITEX  “invierte en publicidad a través de sus escaparates”, sin embargo os dejamos con la mejor campaña en la que podría haber invertido: su talento y sus RRHH. Hasta la próxima.

SERIE: El Marketing de lo extraordinario

3.1  MÁS ALLÁ DE LOS NICHOS

Hemos visto en apartados anteriores que cada vez más la segmentación de nuestros mercados actuales se hace más complicada y minuciosa a medida que aumenta la competitividad de nuestros sectores.

Cuando más intensa es la competencia entre empresas, más fuertes son los intentos de personalizar la oferta de productos y servicios. Este hecho se hace más profundamente dramático cuando, además, el consumo baja a consecuencia de la situación de crisis generalizada.

El resultado final de la suma de estos factores es evidente: acabamos compitiendo por mercados objetivo demasiados pequeños en un momento en el que los mercados se deshinchan.

La mala noticia es que haciendo más de lo mismo sólo conseguiremos ir de charco en charco intentando aunar agua suficiente para apenas sobrevivir en este desierto. La buena noticia es que un monopolio temporal se centra en IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE.

Ya sé lo que está pasando por tu cabeza:  - ¿Cómo? ¿De qué me estás hablando? Sabré yo la demanda que tenemos. Mi sector se está muriendo, no vendemos, no sabemos cuánto vamos a aguantar, con suerte nuestra competencia caerá primero….

Tiene toda la razón… sus clientes difícilmente le harán vender más porque están reduciendo su consumo, su actividad, su número… y peor aún, su competencia le pondrá duro arañar parte de su cifra. Para IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE, nos tenemos que centrar en LOS NO CLIENTES.

Un “no cliente” es alguien que:

a)      Ha considerado su propuesta de valor en algún momento y la ha desestimado por suponer que no cumplirán ustedes con sus expectativas (por cierto: espero que haya hecho bien su equipo comercial los deberes y tenga una estadística de razones de pérdidas de venta, esta información es más necesaria que nunca. Lo de “no me compran por precio” no vale, necesitará otras más útiles, esa ya me la sé.)

b)      O, alguien que considera que la oferta de nuestro segmento va más allá de sus posibilidades económicas, o sus necesidades. Necesidades que en este momento está cubriendo con otros medios o simplemente están siendo ignoradas, o mejor aún desconoce que las tiene.

Dicho lo dicho, es necesario advertir al lector que para dar con un monopolio temporal, ha de invertir recursos. Ya sabe el dicho: cuesta hasta siete veces más conseguir un cliente nuevo que mantener al antiguo.

Pues eso, quizás que empecemos a invertir (al menos intelectualmente hablando) siete veces más esfuerzos en buscar estos monopolios temporales que en pensar cómo mantener a los clientes a raya de las manos de la competencia con la misma barita mágica de siempre: bajando los precios.

Este esfuerzo valdrá la pena si lo que conseguimos es realmente un buen monopolio temporal. Si somos capaces de atraer a ese cliente por la excepcionalidad de lo que ofrecemos, entonces vendrá muchos más posiblemente más de los que imaginó, porque estará operando sin competencia directa.

3.2 A LA CAZA DE LA GENIAL IDEA

En su sector existen “factores competitivos” que conforman la oferta de valor que propone a sus clientes, y que por otro lado, posiciona a cada competidor de forma diferente, dado que cada uno da un peso y un enfoque mayor o menor a cada uno. Un factor esencial es por ejemplo el precio, o el proceso de venta o de elaboración de un presupuesto, o el asesoramiento técnico, o la garantía, o los servicios adyacentes, o la calidad de los materiales, o la facilidad de descambio o retorno… Cada producto, cada sector tiene su colección de “factores competitivos.

Pues bien, en cada uno de ellos nuestra competencia se posiciona dándole una dedicación, inversión de recursos y prestaciones determinada, dándole unos niveles de prestación que podemos estimar en un rango del 0 al 10.

Si hace este ejercicio y lo coloca en un gráfico quizás obtenga una gráfica parecida a esta que ilustra el caso: Esta representación es el “Lienzo estratégico de su sector”, donde muestra para cada factor el posicionamiento relativo de su competencia y el promedio.

En este ejemplo vemos como hay muy poca diferenciación entre competidores. Imaginemos que el factor 1 es el precio (que ha puntuado entre 3 y 5), ¿Es posible que su negocio pueda posicionar un producto o servicio muy por encima o muy por debajo de estos baremos? Ahora imagine que el  factor 7 son los servicios técnicos y post-venta… ¿es posible que su negocio pueda ofrecer unos servicios post venta exclusivos entre 7-9, por los que un mercado esté dispuesto a pagar un precio mayor?

Buscamos la genial idea, buscamos conformar una oferta que destaque de todo lo existente.

Una manera es intentar descubrir para cada factor competitivo si podemos abordarlo con diferentes enfoques:

ENFOQUE A (visión lateral y vertical del sector)

Observando la cadena de valor de nuestro sector podemos arañar, bien de nuestros proveedores o de nuestros distribuidores, valores o prestaciones de servicios que puedan ofrecernos una ventaja y diferenciación clara. Un ejemplo: integrar un servicio de asesoramiento técnico que en este momento estén dando nuestros distribuidores con la finalidad de acercarnos y contactar más  y mejor con el cliente final para hacernos su opción favorita. En sentido totalmente opuesto encontramos el ejemplo de un distribuidor de bicicletas (Zane’s Cycles) que amplia la garantía de las bicicletas que vende del fabricante hasta hacerla “indefinida”, esto le ha llevado a crecer exponencialmente año tras año,… y a tener el mejor equipo de mecánicos del estado de Conecticut, pero el cliente siempre repite.

O pensando lateralmente, viendo cómo se consume y usa nuestro producto y en qué circunstancias, para ver de qué manera sectores lateralmente situados al nuestro pueden darnos ideas para ampliar o transformar oferta. Un ejemplo: una marca de cereales centrada en el desayuno americano por excelencia que trasgrede las reglas de tomar su producto sentado y en tazón llenos de leche, transformándolo en barritas de cereales que podemos tomar a cualquier hora y en cualquier lugar… ha nacido una nueva categoría de producto… un nuevo monopolio temporal.

ENFOQUE B (transgredir el cliente prototipo)

Implica abandonar la visión tradicional que tenemos de nuestro cliente, los clichés preestablecidos y los segmentos usuales de uso de nuestro producto. Ejemplo: Nintendo DS y sus aplicaciones Brain Age, una consola para edades entre los 8 y los 98 años.

ENFOQUE C (romper las condiciones de uso)

Implica utilizar el producto en un nuevo contexto, buscar qué condiciones cambian si el consumidor cambia y qué aspectos de nuestro productos se adaptan a esa nueva realidad. Ejemplo excelente es el de los centros de planchado del hogar, nacidos de la reclamación de las propias planchadores profesionales que volvian a casa a utilizar su plancha doméstica con muchas menos prestaciones.

ENFOQUE D (montar y desmontar emociones)

Casi cualquier producto puede llevar añadido un componente emocional adicional asociado a su marca que le confiere un valor más allá de sus prestaciones intrínsecas. ¿Cuál es el coste real de un bolígrafo Montblanc, cual su precio? Apelando a este misterio de pan y peces apliquemos esta lógica para crear emoción en productos Commodity como por ejemplo Bling H2o, el agua más cara del mundo. O hagámoslo al revés, desmontemos el prestigioso mundo del cosmético y reconstruyámoslo en valores de utilidad y asequibilidad, y tendremos el caso de The Body Shop.

Seguro que existe para su sector un fórmula que hará que su oferta sea RADICALMENTE DIFERENTE.

A modo de ejemplo veamos qué fórmula encontró Cirque du Soleil para encontrar su monopolio temporal:

3.3 DE LA GENIALIDAD A LA VIABILIDAD

Es muy habitual que las empresas piensen primero en el ámbito del coste y después se lancen a valorar alternativas de reorientación. Este es un camino que cuarta de raíz las alternativas estratégicas. Para buscar monopolios temporales, el coste no es una variable que modula las alternativas, sino que nuestras alternativas y objetivos de precio como posicionamiento marcan un rango de costes objetivo.

La secuencia para validar y pulir nuestra nueva idea de producto o servicio es:

1-      ¿Valoran nuestros clientes potenciales nuestra nueva oferta como algo realmente excepcional?

2-      ¿El rango de precio propuesto está al alcance de la masa de posibles clientes?

3-      ¿Tenemos manera de adecuar la estructura de costes para abordar este nuevo proyecto?

4-      ¿Con qué obstáculos nos vamos a encontrar para reorientarnos hacia este nuevo formato?¿Tenemos manera de salvarlos?

El diseño del precio estratégico de este nuevo producto o servicio será determinante en nuestra puesta en escena. Es el precio y el mercado potencial quien marcará la estructura de costes que hay que rediseñar y no al contrario. Las empresas que logran entrar en esta dinámica hacen muy difícil que competidores logren romper su monopolio temporal a la primera de cambio, ya que su oferta es extraordinaria gracias también a una forma extraordinaria de afrontar su operativa productiva y logística que hace llegar el producto o servicio al consumidor final.

Cuanto más blindada esté esa posibilidad de copia más alto podrá ser nuestro precio estratégico (caso Nespresso). Cuanto más elaborada y optimizada esté nuestra estructura de procesos más competitivos serán nuestros precios (caso IKEA).

Os esperamos en el próximo artículo, os dejamos disfrutando con Cirque du soleil